Governança de resultados e carreira

Achei interessante assistir a um trecho da CPI das Universidades no vídeo disponibilizado pela ALESP: https://www.youtube.com/watch?v=4gchcp1-zFc&fbclid=IwAR3oSFLB9k3BXkT1yNjAv0X0icc3BoATk5k7apfGtF51XwbMQNRYNLrKI4k).

Num determinado momento, um dos deputados sonda se a Universidade estaria interessada em fazer uma espécie de pacto, na qual resolveríamos alguns de nossos problemas crônicos, com a ajuda do estado, desde que nos comprometêssemos com certas diretrizes de desempenho.

Importante dizer que sempre há caminho para uma afinação mais sintonizada entre as metas indutivas do estado e a Universidade, mas acho que este é um excelente “gancho” para mostrar como a Unicamp já possui (mesmo sujeita a críticas e melhorias), um sistema de governança orientada a resultados.

Ou seja, tanto docentes quanto as unidades de ensino e pesquisa são cobrados de resultados de uma maneira indutiva: há progressão na carreira e mais recursos para as unidades, quanto mais produtivas elas sejam.

E como este é também um assunto que converge com a enquete que realizei neste blog (onde uma grande maioria se manifestou querendo ler mais sobre carreira), achei interessante disponibilizar, como um “aquecimento” para o tema “carreira”, trechos de um artigo que publiquei no livro Repensar a universidade: desempenho acadêmico e comparações internacionais (http://www.livrosabertos.sibi.usp.br/portaldelivrosUSP/catalog/view/224/203/937-1)

Este artigo fala de como enxergamos os rankings na Unicamp e quais os mecanismos indutivos de desempenho que temos. Um grande destaque que vale ser feito aqui, é que a Unicamp se diferencia muito das outras duas Universidades estaduais Paulistas com a prática de exigência de relatórios de atividade e de vinculação de requisitos com a progressão de carreira e premiação.

Apesar de longo, vale a pena conhecer alguns trechos adaptados do artigo supra-citado:

"Indicadores de Desempenho Acadêmico: a experiência da Unicamp

Profa. Dra. Marisa Masumi Beppu

..."Em que pese o fato deste livro tratar de “Indicadores de Desempenho Acadêmico para efeito de rankings”, a Unicamp jamais tratou, e tampouco creio que algum dia passará a tratar, o posicionamento nos rankings como sendo um objetivo final. O uso dos Indicadores de Desempenho Acadêmico (IDA) imbui-se de um objetivo muito mais profundo e prático no dia-a-dia da Universidade, coletando-se, adequando-se e utilizando-se os IDAs como verdadeiros fatores indutores nas atividades da Universidade. A ideia é que eles sejam direcionadores dos esforços coletivos e individuais, criando um ambiente propício para que as forças motrizes movimentem a comunidade interna na convergência entre os objetivos particulares e os institucionais.

Os indicadores como fatores de indução de mudança

Para que qualquer mudança aconteça, são necessários que coexistam três elementos: o primeiro, é uma insatisfação com o status atual; o segundo, é uma visão clara e concreta daquilo que podemos ser e o terceiro consiste nos primeiros passos práticos para que a mudança aconteça (figura 1).

Figura 1: Desenho esquemático dos três elementos necessários à promoção de uma mudança.

Obviamente, a visão clara do que podemos ser deve ser uma condição melhor do que o status vivenciado no presente. Uma insatisfação com o status atual, mas sem a visão do que se pode ser acaba por transformar a instituição num grande caos, em que cada um possui uma visão e os esforços são fragmentados e, não raramente, contraditórios. Também não são suficientes a insatisfação atual e uma excelente visão compartilhada de futuro, sem que haja alguns passos práticos (táticos) desenhados. Sem que haja o “como fazer” ou “como começar a fazer”, instala-se a frustração da não concretização. Portanto, os três elementos fazem parte do “plano de vôo” de qualquer instituição, seja uma empresa privada, uma instituição de ensino superior, um órgão governamental, etc.

Para se trabalhar esses três elementos, a Unicamp dispõe desde o final da década de 90, a metodologia do Planejamento Estratégico institucional (PE). A cada ano, os métodos de se lidar com o PE estão sendo aprimorados e hoje já se encontra bastante presente na cultura administrativa da Universidade.

Como a metodologia do PE preconiza, ocorre periodicamente na Universidade, de quatro em quatro anos, a Avaliação Institucional, na qual todas as Unidades de Ensino e Pesquisa e demais órgãos realizam uma autoavaliação. Essa autoavaliação não deve ter um caráter propagandista, ou de marketing per se. Essa avaliação visa constituir uma fotografia descritiva real da condição de trabalho e dos resultados desses locais, constatando como estão atuando e se têm caminhado no sentido da sua missão institucional."

"Em adição a essa avaliação, como o PE já indica haver a definição da Missão da instituição, o diagnóstico não se torna difícil de ser traçado. A Missão mostra o porquê da instituição existir e os valores e princípios dizem, por sua vez, como se quer cumprir a missão, ou seja, sobre quais princípios alicerçamos nossas ações e fortalecendo quais valores.  Os valores mostram quais atitudes queremos premiar (https://www.geplanes.cgu.unicamp.br/geplanes/static/planes_completo.pdf)."

"Também de quatro em quatro anos, são realizados, na Unicamp, workshops nas quais se reúnem todos os dirigentes internos da Universidade, para revisar a nossa missão, visão, valores e os elementos do PE. Obviamente, se o desenho do PE está bem feito, a missão, valores e princípios não devem ser tão mutantes. Não raramente, discute-se a melhor forma de verbalizá-los para facilitar o entendimento, do que realmente uma mudança consistente de conceitos. Já a visão, pode ser modificada principalmente à medida em que os objetivos vão sendo concretamente alcançados.  Nesta sessão de trabalho com os dirigentes, são elementos que fazem parte do workshop: os indicadores (expostos em rankings, repositórios de bases de produção, anuários, impacto na mídia) e os relatórios da Avaliação Institucional. Usando-se a metodologia SWOT*, a Universidade identifica exatamente o primeiro elemento da mudança: um diagnóstico de como estamos.

*SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma instituição ou empresa."

"Uma vez realizado o diagnóstico, e traçado o que queremos ser, é necessário passar à segunda etapa, que é sair do plano estratégico e então avançar no plano tático. Neste plano tático, cabem as ações e projetos que cada gestão, seja central ou das unidades, precisa estabelecer como meta de execução, que será passível de checagem para se verificar se estamos alcançando esses objetivos. Os recursos orçamentários de projetos especiais deveriam estar 100% voltados para a execução deste plano.

Isso posto, temos um cenário já apropriado para a realização dos macro projetos, os maiores e mais importantes, da Universidade. Naturalmente, essas metas macros da Universidade devem passar pela revisão periódica da COPEI, e deve conter todo plano de gestão reitoral da Universidade. Ou seja, as propostas das diversas gestões de reitores devem estar contidas no PE da Unicamp.

As IDAs acabam assim, sendo amadurecidas naturalmente nesse processo. A produção científica, a quantidade de alunos formados, a qualidade da pós-graduação com suas múltiplas avaliações pelos seus agentes externos, a qualidade da graduação pela participação e aceitação da comunidade externa dos alunos egressos da Universidade, enfim, os indicadores que definem a nossa missão e visão institucional.

Mas como capilarizar os IDAs para os diferentes setores da universidade?

As melhores formas indutoras são aquelas que são “auto catalíticas”, ou seja, impõem uma espontaneidade para que as pessoas façam corretamente o que deve ser feito. Normalmente, este resultado é alcançado, quando os interesses institucionais são propositalmente alinhados com os interesses individuais dos docentes, funcionários e alunos (figura 3).

Figura 3. Conceito de alinhamento de interesses e seus efeitos.

É notório que quando os interesses individuais, que podem passar por prestígio, reconhecimento pelos pares e pela comunidade interna e externa, progressão na carreira, boas avaliações (no caso de docentes e funcionários), e aprendizado (notas) e melhores condições de impacto na sociedade, no caso de discentes, se alinham com os objetivos da instituição, esses últimos serão alcançados, pois todos vêem um impacto direto entre a contribuição à instituição e sua recompensa pessoal.

Existem algumas formas indutoras que têm sido usadas há décadas dentro da Unicamp e hoje, boa parte delas se concentra, no caso da Unicamp, no âmbito da PRDU (Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário).

Como descrito no sítio eletrônico da Universidade (www.prdu.unicamp.br): “A PRDU é responsável pelo desenvolvimento institucional da Universidade, apoia a Administração Central através de uma perspectiva estratégica, proporcionando a formulação e implementação de processos que assegurem à Unicamp a dinâmica e a inovação necessárias.

Suas principais áreas de atuação são: Planejamento Estratégico, Avaliação Institucional, Sistema Integrado de Dados Institucionais, Certificação das Unidades e Órgãos, Comissão de Orçamento e Patrimônio, Comissão Central de Recursos Humanos, Câmara Interna de Desenvolvimento de Docentes, Câmara Interna de Desenvolvimento de Pesquisadores e Câmara Interna de Desenvolvimento de Funcionários.”

"O Sistema Orçamentário da Unicamp e os IDA´s

O orçamento da Unicamp é gerido em ciclos anuais, que consiste na etapa de planejamento, revisões parciais e fechamento. A Unicamp conta com um calendário fixo para realizar a proposta e as revisões orçamentárias de um ciclo fiscal: em dezembro do ano A-1, se aprova a proposta de distribuição orçamentária (PDO) do ano A. Tal processo de desenho e distribuição inicia-se por volta de setembro do ano A-1, quando a LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias) está sendo desenhada e a Secretaria da Fazenda também já inicia a divulgação de seus dados mais aferidos de previsão para o ano seguinte, seja a arrecadação do ICMS quanto para os indicadores macroeconômicos a serem usados.

O processo de desenho coleta os dados do anuário, das unidades e culmina numa proposta consolidada chamada Proposta de Distribuição Orçamentária que é aprovada na COP, posteriormente na Câmara Administrativa (CAD) e finalmente CONSU (Conselho Universitário).

As revisões seguem o mesmo caminho, mas são executadas ao longo do exercício levando-se em conta parte da execução realizada. Sendo os três primeiros meses do ano apreciados na primeira revisão que é aprovada em maio do ano A, dos seis primeiros meses, no caso da segunda revisão que é aprovada em agosto do ano A e na terceira revisão ou final, que é realizada em fevereiro do ano A+1.

No desenho da PDO, há uma parte significativa do custeio das Unidades que depende de indicadores de desempenho, e isto é regulamentado pelo PQO – Programa de Qualificação Orçamentária da unicamp. O PQO é calculado pela AEPLAN (Assessoria de Economia e Planejamento) e estabelece índices de desempenho aplicáveis a distribuição de uma parcela “qualificada” do orçamento de custeio da Unicamp. A Parcela qualificada é composta por duas partes: um programa voltado às atividades de ensino de graduação (Programa de Apoio ao Ensino de Graduação, PAEG), que começou a vigorar a partir de 1993 e um programa voltado às atividades de pesquisa, pós-graduação e ensino (Programa de Apoio e Incentivo à Qualidade e Produtividade, PAIQP, que começou a vigorar em 1994 e passou a ser chamado de PAQPP, Programa de Apoio à Qualidade e Produtividade em Pesquisa, a partir de 1997).

O PAEG usa quatro indicadores de desempenho, um índice de Formandos, um índice de Matrículas, um índice de Titulação do Corpo Docente e um índice de alunos Bolsistas. O PAQPP usa cinco indicadores de desempenho: índice de Mestrado, Índice de Doutorado, Índice de Titulação do Corpo Docente, índice de Bolsistas de Pesquisa e índice de Publicações.

Essas parcelas entram como a parte qualificada do orçamento dos locais de trabalho. O sistema merece, sem dúvidas, revisões constantes, mas a ideia indutora é bastante apropriada para o atingimento dos resultados esperados pela instituição.

Figura 5. Distribuição do PQO (PAEG+PAQPP) na Propsota de Distribuição Orçamentária de  2018. (fonte:

https://www.aeplan.unicamp.br/proposta_orcamentaria/unicamp/pdo_unicamp_2018.pdf).

Figura 6. Página onde consta o PQO nas Unidades de Ensino e Pesquisa. Fonte: Anuário Estatístico 2017 (fonte: https://www.aeplan.unicamp.br/anuario/2017/anuario2017.pdf).

O sistema de Relatório periódico de Avaliação Docentes (RAD) e os IDA´s

A CCRH (Comissão Central de Recursos Humanos) é composta na PRDU pelas câmaras que regulam assuntos das três carreiras que coexistem dentro da Universidade: docentes, funcionários e Pesquisadores.

A CIDD trata especificamente da vida acadêmica dos docentes. Há várias atribuições para esta câmara, mas que o tópico que povoa em maior volume a pauta desta câmara são as avaliações dos Relatórios de Atividades Docentes (RAD). Este relatório conta hoje com um sistema eletrônico que coleta informações de diversas fontes e que servem de base para que o docente escreva seu relatório periódico de atividades, que perfaz cerca de 3 anos de suas atividades.

Os indicadores de desempenho se dividem nos três eixos de atividade do decente da Unicamp: o ensino, a pesquisa e a extensão que são executados de maneira indissociável.

Caso a câmara aprecie que um determinado docente não desempenhou de maneira adequada, o resultado pode ser desde uma leve sugestão de melhoria, a até mesmo fortes recomendações, passando por apresentação de um novo relatório em tempo mais curto, podendo culminar a uma redução da sua jornada de trabalho, com sérias implicações na remuneração.

Ao contrário, se um docente desempenha bem, pode ter o período de obrigatoriedade da apresentação do seu relatório estendido, assim como torna-se elegível a participar das premiações institucionais de reconhecimento e progressões de carreira.

O sistema RAD coleta informações da Diretoria Acadêmica, traz informações de defesas de dissertações e teses, aulas ministradas, avaliações por parte dos discentes, além de produção acadêmica na forma de publicações, livros, etc."

"Os Rankings na Unicamp

Para a Unicamp, há um consenso de que os rankings internacionais (e nacionais) são importante instrumento para a visibilidade, porém, os posicionamentos nas quais a instituição figura nesses instrumentos são uma consequência e não um fim, da atividade principal da Universidade. Isto significa que não serão encontradas quaisquer iniciativas atuais visando, como objetivo final, figurar melhor neste ou naquele ranking.

Há, entretanto uma governança na Universidade, como descrito nas subseções anteriores, que mostram uma influência de indicadores de desempenho tanto na forma de gerir os recursos humanos da Universidade quanto de delinear os recursos financeiros, através de seu orçamento.

Os rankings atualmente monitorados pela Unicamp são o THE (Times Higher education), Clarivate Analytics, QS World University Rankings e Academic Ranking of World Universities.

Este monitoramento, tanto para a inserção de dados quanto no recebimento dos resultados é feito no âmbito da PRDU (Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário).

Os resultados recentes têm trazido um impacto positivo sobre a comunidade interna, uma vez que as avaliações têm indicado melhores classificações da Universidade com o tempo, entretanto, não há uma ação específica ou isolada visando como produto final, uma melhor colocação nos rankings."

"Os indicadores usualmente priorizados no Anuário Estatístico são os dados referentes à Graduação, Pós-Graduação, Programas de Internacionalização, Ensino Técnico-Médio, Extensão Universitária, Produção Científica e Inovação Tecnológica, Programas de Bolsas e Assistência Estudantil, Orçamento (Recursos Orçamentários, Recursos Extra orçamentários, Recursos Fapesp), Recursos Humanos, Serviços à Comunidade Interna, Serviços à Comunidade Externa.

O Anuário tem servido como uma razoável base de dados para ajudar nos dados de alimentação dos rankings, mas há ainda dois desafios primordiais que a Unicamp quer vencer para tornar as ações indutivas mais eficientes. O primeiro deles, é aumentar a abrangência de coleta desses dados, para que possamos ser mais precisos e eficientes (figura 8). O segundo, é caminharmos para uma coleta o mais em tempo real possível.

No primeiro aspecto, para efeito de rankings, nota-se que muitos dados específicos ainda necessitam de iteração com as Unidades de Ensino e Pesquisa para coleta de alguns dados, como por exemplo: contatos com pesquisadores internacionais, contatos de ex-alunos, docentes/pesquisadores visitantes, etc. O ideal é que esses dados sejam coletados na fonte de constatação da atividade e não por consulta às pessoas, pois o fornecimento da informação, neste segundo caso, pode se tornar inacurado e passível de erros.

A consolidação desses dados exige tempo para análise das informações enviadas pelos órgãos e das informações necessárias para o preenchimento dos formulários dos rankings.

Não há, portanto, dúvidas de que, em que pese o fato de vários dos dados estarem em coletas sistematizadas dentro e fora da Universidade, algumas interfaces devem ser continuamente aprimorados nos anos vindouros. O uso de tecnologias cada vez mais apropriadas de bibliometria, IoT (Internet das coisas) e bases cada vez mais precisas em domínio público ajudarão nesta empreitada.

Consiste num incômodo à comunidade interna, a multiplicidade de bases e sistemas que necessitam ser alimentados por informações muito parecidas. A atual linha de pensamento na Universidade, que deve nortear uma simplificação nesta coleta de dados (já exemplificada pelos sistemas como o Sintegra e o RAD), é que a informação seja coletada na sua fonte primária e, caso o docente ou o produtor da informação tenha que ser consultado, sendo esta a única forma de obtenção da determinada informação, tal consulta seja feita uma única vez. Esta filosofia evitaria que o tempo das pessoas fosse tomado em fornecimento de informações.

Há fontes externas como o Lattes, a base da FAPESP, Web of Science e outros que já entregam boa parte dos IDA´s para a alimentação dos vários sistemas da Universidade, mas é necessária uma constante atualização sobre a abrangência e sobre como é feita esta coleta.

O monitoramento desses dados deve, de fato, sempre estar em âmbito da administração central mas de uma forma auditável pela comunidade. A universidade deve assim aprimorar os mecanismos de retroalimentação e indução de mudanças nos sistemas internos da Universidade.

A recomendação para que um sistema desses funcione por si somente, é que reduza o trabalho dos geradores de medidas (docentes, alunos e pesquisadores) enquanto colabora diretamente para o encontro dos interesses da instituição e do indivíduo (figura 8).

Figura 8. Estratégia de coleta mais efetiva de dados.

O mesmo se repete com as Unidades de Ensino e pesquisa (Institutos e Faculdades). Quando esses dois interesses encontram uma intersecção, os processos se tornam espontâneos.

Desafios e perspectivas

Como perspectiva e desafio, creio que também será saudável, que em iniciativas como a deste projeto que origina esta publicação, as Universidades Paulistas (e talvez as demais) possam aprimorar sua governança através do aprendizado compartilhado com o relato de suas experiências.

Também um fórum anual sobre a tratativa das IDA´s pode ser realizado no âmbito das três universidades paulistas, talvez no CRUESP, com o envolvimento dos seus órgãos internos competentes.

A percepção melhorada sobre as entregas da Universidade à sociedade, que passam pelos IDA´s, podem ajudar sobremaneira a melhor detectar o impacto e a inserção das três Universidades Paulistas na sociedade. Desta forma, permitir-se-á o aprimoramento de estratégias e políticas públicas para as Universidades Paulistas no âmbito do nosso estado e no país.

Sites de Referência:

https://www.geplanes.cgu.unicamp.br/geplanes/static/planes_completo.pdf

http://www.prdu.unicamp.br

http://www.siarh.unicamp.br/indicadores

https://www.aeplan.unicamp.br/anuario/2017/anuario2017.pdf

https://www.aeplan.unicamp.br/proposta_orcamentaria/unicamp/pdo_unicamp_2018.pdf"